红狮集团章小华：水泥主业做强为主、做大为辅！

 1月9日上午，红狮集团召开2023年经营工作会议。集团董事长兼总经理章小华出席会议并作了《立足水泥主业，进入多晶硅行业，构建“水泥+多晶硅”双主业格局》报告，总结2022年主要工作，部署2023年目标任务，动员全体员工坚定信心、勇毅前行，坚持以客户为中心、以价值创造者为本、长期拼搏奋斗，打造集团“第二增长曲线”，实现更高水平发展。

 章总充分肯定集团2022年主要工作成绩，代表集团经营班子对各级管理者和全体员工的辛勤付出表示感谢。章总表示，2022年是极不平凡的一年，在董事会领导下，全体员工共同努力，积极应对外部环境变化，取得较好业绩。全力提升销量和利润，主要经营指标跑赢水泥行业大盘；保持项目发展高投入，熟料产能行业排名前移两位；深入推进降本增效，生产技术指标总体提升；全面实施流程再造，基础管理水平明显提高；探索进入多晶硅行业，转型发展实现良好开局；获得多项荣誉及肯定，集团整体实力显著增强。

 章总指出，集团发展战略是：立足水泥主业，进入多晶硅行业，水泥主业做强为主、做大为辅，多晶硅产业加快布局、形成规模，构建“水泥+多晶硅”双主业格局。
 发展战略决定企业命运。战略是选择的智慧，选择比努力重要，选择是最重要的努力。企业战略决定企业命运，正确战略可以使企业兴旺发达，再多次战术的成功，远远抵不上战略的深思熟虑。战略对了，没有资金可以有资金，没有人才可以有人才。
 管理者最重要任务就是寻找已经发生的变化并变之为机会。这个时代可以确定的就是未来是不确定的，在不确定性中判断风险和机会，先于别人发现市场巨变的端倪，“一叶落而知天下秋，一果熟而知万物硕”，并迅速采取行动。
 战略思考当中最核心的是远见，远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。对未来不确定性判断，是基于远见、思考和决心，需要理性、直觉、甚至冒险，所有经济活动从本质上都是高风险，坚守过去、不冒风险是最大的风险，为未来而创新才是最小的风险。 我们既要在原来赛道上不断追赶超越，又要在新赛道上赢得先机。

 章总指出，水泥主业要做强为主、做大为辅。过去十年红狮不断追求规模增长，正因为有过去高强度的投入，才有了现在的行业地位。集团要在水泥行业减量阶段实现稳健发展，从追求规模扩张转向现金流增长，水泥主业做强为主、做大为辅。眼睛向内，练好内功，技术驱动，实现内源性增长，创造充足现金流，为穿越水泥行业周期和进入多晶硅行业提供足够资金支撑。
 章总指出，多晶硅行业要加快布局、形成规模，成为“第二增长曲线”。“双碳”是经济增长的主线，光伏将从补充能源转变为主力能源；多晶硅处于光伏产业上游，有较强溢价能力，与红狮组织能力相匹配，能够实现组织能力转移；多晶硅行业格局还没有形成，新进入者还有成长的机会。红狮进入多晶硅行业具有重要意义。新能源是减碳的主要途径，推动社会进步，有利于国家能源安全，也能够为红狮员工提供新的机会，实现个人成长。企业能够为国家、为社会解决问题，为更多人带来机会和福祉，企业才有存在的理由。采用“并购+新建”进入多晶硅行业能够减少不确定性。并购具备技术、品牌、渠道及团队优势的企业，能够快速进入多晶硅行业；新建项目要在行业最低谷的时候能够轻松渡过，要对标一流企业，与一流单位合作，选用一流设计院、一流工艺技术、一流装备，达到一流的经济技术指标和竞争力。

 章总指出，随着国家把经济工作摆到更加重要的位置，今年国内经济运行有望总体回升。水泥需求下行压力可能会减缓，今年全国水泥需求乐观预计与去年持平，下半年好于上半年，二季度好于一季度。2023年工作重点是：
 一要提振信心，保持良好的精气神。良好精神状态是赢得胜利的根本，精气神好就是敢打仗，敢打仗就是决心、勇气和气势，面对困难敢于拼搏。“战术千万条，敢打第一条”，敢打之后，能打就会变得容易，拥有强大精神力量的团队是不可战胜的。敢打仗之后，还要有能打仗的本领，才能打胜仗。坚定的信心能够转化为强大的精气神。信心来自于国家的工作重心放到经济发展上来，疫情防控政策的放开，更加重视民营经济，都会促进今年经济增长；信心来自于水泥行业主要企业对强化错峰生产、设立去产能基金、实施碳排放交易等措施的推进；信心也来自于降本增效、技术驱动、流程型组织建设等一系列内源性增长措施的落实。
 二要提升每个经营主体经营质量，贡献正向现金流。现金流是企业生命之本，现金流就像人体的血液，任何企业正常运行都离不开现金流的支撑。每个经营主体存在的价值，就是创造现金流，产生正向现金流，就是创造价值。现金流比规模重要，企业有较强现金流增长的能力，才能在行业减量阶段实现生存和发展。
 三要深入开展降本增效，提升企业盈利能力。水泥行业进入减量阶段后，成本是决定性因素。降下来的成本减去税收就是利润，就是企业竞争力。要继续落实好“五降五提”各项措施，激发基层员工的创造性和参与热情，真正让员工“动”起来、车间“活”起来、公司“强”起来。
 四要强化技术驱动，实现内源性增长。内源性增长是水泥行业减量阶段赢得竞争优势的决定性因素，内源性增长是企业通过提升企业运行效率和客户优质服务来实现业务增长，而不是依赖外部好的行情来实现企业增长。技术驱动是内源性增长的根本，技术驱动是推进企业增长的源动力和真正意义上的增长。
 五要推进流程型组织建设，实现职能型组织向流程型组织转变。流程型组织是为解决大企业病而诞生的管理技术，把部门协调为主的的低效管理转换到流程为主的高效轨道上来。项目制运作有利于重点工作落实，项目制实现跨部门、跨层级、跨专业的协同，使影响全局的重点工作有效落实。实施组织变革，推进部门重塑，部门是能力中心，项目组就是作战主体，直接交付客户价值。
 六要选择与行业一流企业合作，提高战略合作比例。战略合作能给双方带来长期价值，降低信用成本、交易成本、管理费用，实现资源共享、优势互补、互利共赢。要提升煤炭长协占比，做好供应商名单制管理，做到采购业务“三权分离”，做好与外部单位“虚拟仓库”管理和内部仓库分级管理，五金仓库库存量降低20%以上。
 七要加强高管和中层队伍建设，打造高素质干部团队。德国军事家克劳塞维茨讲到，面对战争中不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，一是即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼；二是敢于跟随这一线微光前进的勇气。对于优秀指挥员，前者是智慧，后者是勇气，企业高管同样如此。红狮坚持业绩导向，从打胜仗队伍中选拔人才，加大外部优秀人才引进力度，做好人才培训和储备，打造高素质人才队伍。
 八要实施获取分享制，增强员工自驱力。员工自驱力是实现经营高目标的关键，为员工赋能，使其能够达到高目标。企业管理者最重要的工作，就是要让多数人觉得，在公司工作就是在为自己奋斗。获取分享制是指任何组织与个人的回报都来自于其创造的价值，区域和子公司根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为一线服务获取利益。基本工资是保底的，奖金体现的是责任、绩效和贡献。奖金是挣来的，不是必然的；奖金是变动的，不是固定的。强化一线人员的动力机制，促进一线人员更加努力，提升业绩。追求员工物质精神幸福是公司使命，坚定不移地提高员工薪酬和福利。今年实施薪酬包和基准薪酬提升，不断提高员工获得感，让员工分享企业发展成果，为集团高质量发展拼搏奋斗！

 集团副总经理朱瑞俊主持会议，副总经理郭其正传达2023年生产经营目标文件，副总经理杨志清宣读2022年度先进单位和个人名单并与区域公司代表签订生产经营责任书、廉政建设责任书。集团班子兼浙江区域总经理章经忠、技术中心总经理郭章华、桐庐红狮总经理吴建荣、任抹红狮总经理龚伟、多晶硅项目负责人徐伟刚、集团降低用煤成本项目组组长杨金华作为先进代表发言。

 集团领导章锦鸿、章旭喜、范炜刚、章经忠、章献宏、鲁雄伟出席会议。集团部室、区域公司、子公司总经理，获奖单位及员工代表现场参会。浙江红狮、邻水红狮、高安红狮、老挝万象红狮、尼泊尔红狮希望、印尼任抹红狮等海内外80余家子公司中层及以上人员2000余人视频参会。